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Kopf über Herz: warum es nicht gut ist, Marketingziele immer weiter zu operationalisieren

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Messbarkeit, Key Performance Indikatoren (KPI), Attribution über alle Kanäle, Return On Advertising Spend (ROAS) und Data Driven Marketing. Aus der einst kreativsten Branche der Welt ist etwas Neues geworden. Das so lange bequeme Unklare in der Bewertung des Marketing, ist einer knallharten Ratio gewichen. Operationalisiere alles und gieße es in Kennzahlen. Marketing Controlling wird von Wunsch zu Wahn. Agenturen liefern mehr Reportings als Ideen und statt wilden Scribbles oft Excel-Pivots. Forecast ersezt „Bock drauf“. Mut passt nicht zu Ratio und wird ersetzt durch verträgliche Mittelmaßkost.  „We have to align our KPIs“ ist für mich ebenso Unsatz des Jahres, wie „we need to present numbers to support the idea“

 

Und das führt überall zu Problemen. Strategic Disconnect, wie man so schön im Englischen sagt: Mit großem Aufwand werden Strategien so lange zerstückelt, dass man die ursprüngliche Vision vergessen hat.

 

Dazu kommt:
Das Marketing wird  zur Zeit aufgebläht, in noch mehr Abteilungen​ und Teams. Menschen kümmern sich nur noch um Adword, andere ausschließlich um Twitter und noch andere um die nächste Messe. Zerstückelung in Persona​. Alle dienen ihren eigenen definierten Zielen, alle Zahlen auf irgendwelche Dinge ein. Aber die richtigen Dinge? Wo bleibt die Kraft einer Idee, die Essenz einer Marke? Das große Ganze?

 

Ein wahres Beispiel aus der Unternehmenspraxis:

Ein Unternehmen, das ich nicht nennen darf, beschäftigt zahlreiche Menschen, eine ganze Abteilung genauer gesagt, die ausschließlich Adword Kampagnen verwalten. Über AdWords werden viele User auf den eigenen Webshop geleitet. Die Zielvorgaben sind naturgemäß verkaufsorientiert. ROAS zum Beispiel.

Nun, welche Suchanfragen führen am ehesten zum Kauf? „Produkt XYZ kaufen“ natürlich. Und darauf setzt der Hersteller, weil dann der ROAS schön hoch ist. Nur kann man diese eigenen Produkte auch in vielen anderen Onlineshops kaufen.
Der Hersteller tritt damit in Konkurrenz zu seinen Händlern.. für Produkte die eh gekauft werden.
Krude aber leider eine wahre Geschichte.

Was ich erstaunlich finde: Keiner in diesem Konstrukt hat jemals auch nur einen ernstgemeinten Gedanken daran verschwendet, dass man die Energie und das kreative Potential auch für neue Kunden und neue Zielgruppen nutzen könnte. Und natürlich sitzt irgendwo ein Marketing-Controller und rechnet vor, dass die Marge im eigenen Shop etwas größer ist, als im eigenen Handel, und sich damit sich alles rechne. Kopf schlägt Bauch. Ratio und Excel gewinnen gegen gesunden Menschenverstand.

Avinash Kaushik hat ein ebenso schönes Beispiel in einem aktuellen Blog-Eintrag über Call-Center Agents, die einfach auflegen, damit ihre Calls nicht zu lange dauern.. Ursprüngliche Strategie war es aber gewesen die Kundenzufriedenheit zu steigern. Strategic Disconnect in Reinkultur.

 

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Es ist Führungsaufgabe, dass das Big Picture vermittelt wird.

Rationales Führen, um emotionale Wirkung zu entfachen? Kopf über Herz scheitert.

 

Seit den Fünfzigern ist es klassische Managementpraxis: Führen durch Zielvorgaben, basierend auf Peter Druckers „management by objectives“. Generationen von Managern definierten Zwischenziele, Milestones und Balanced Scorecard Modelle wurden aufgesetzt. Nur das Marketing, in seiner Unbewertbarkeit konnte sich dem lange entziehen. Marktforschung war sehr teuer, die Metrik sehr unkonkret (Präferenz, Sentiment…). Und das war auch gut so. Denn eine kraftvolle Idee, eine großartige Geschichte wurde auch ohne KPI erkannt. Es gab Raum für Mut.  Früher war nicht alles besser, aber anders. Die Marke stand im Fokus der Führung. Ikonische Marken wurden geschaffen und verteidigt, neu erschaffen, zeitgemäß angepasst und durch kreative Ideen in den Kopf der Menschen gebracht. „Herz über Kopf“ heißt der Hit von Joris. So funktionierten und funktionieren starke Marken und gute Werbung.

 

Schleichend hat sich „Herz über Kopf“ in „Kopf über Herz“ gewandelt. Die Messbarkeit der digitalen Kanäle, die Big-Data Verfügbarkeit von vermeintlichen Insights, haben der Ratio immer mehr in die Hände gespielt. „Endlich“ konnte man die erprobten Management Methoden anwenden. Die markenorientierte Führung musste dem Management by Objective stückchenweise weichen. 2004 wurde in der Absatzwirtschaft bereits der Abgesang auf Mepperts markenzentrierte Unternehmensführung angestimmt. „Wir sind weiter davon entfernt als je zuvor“, hieß es da.  Und heute noch weiter. In Zeiten der IT-fizierung des Marketing ist die Ratio unaufhörlich auf dem Vormarsch.

Und das ist nicht gut.

Den im Marketing braucht es Vision und Gefühl. Ein „Big Picture“. Zielgruppen wandeln sich ständig. Markenpräferenzen sind keine Sekunde statisch. Und auch wenn Präferenz so schön rational klingt bedeutet es in echt Emotion.
Es bedeutet nämlich dass ich etwas mag.
Oder doof finde.
Oder eine der Millionen Abstufungen dazwischen.
Es braucht eine Vorstellung davon, wie Menschen dazu gebracht werden können meine Marke zu mögen, zu lieben oder zu begehren. Aber Begehrlichkeit ist nicht in eine operationalisierte Messgröße zu fassen. Es ist das Big Picture, dass gute Marketingführungspersonen im Kopf haben und auch an Ihre Mitarbeiter vermitteln können.

 

Zurück zum Beispiel oben:

die Marke hat sich zwischenzeitlich neu ausgerichtet. Neue junge Zielgruppen sollen gewonnen werden. Der alten gefallen die neuen Produkte nicht mehr so gut. Die Conversion im Store sinkt. Die Zahlen sehen schlechter aus. Ratlosigkeit. Es gibt keinen Plan und keine Phantasie wie man das ändern kann. Chefs machen Druck, Agenturen werden ebenfalls unter Druck gesetzt. Strategie, Führung und Operative im kolossalen Disconnect.

 

Gerade jetzt ein Muss: Führungsinstrument Marke

 

Vielleicht ist der Kampf um die markenzentrierte Unternehmensführung nicht mehr zu gewinnen. Wenn er denn je Sinn gemacht hat. Aber wo, wenn nicht im heutigen Marketing, hat Führung über Marke eine zentrale Bedeutung? Sind nicht alle Adobe Customer Experience und Google Micro Moments nichts anderes als fragmentierte Markenerlebnisse? Vielen Unternehmen fehlt  dafür das Big Picture. Es fehlt den Mitarbeiten die Klarheit,  die eine Marke bieten kann, wie ich diese Markenerlebnisse gestalten muss, damit sie auf die Marke einzahlen. Und damit fragmentiere ich die Wirkung meiner Kommunikation. Gerade heute, in diesem Überfluss an Kanälen und Interaktionen​, muss hier gnadenlose Klarheit herrschen.

 

Die Marke dient als Orientierung.

 

Die Story, der Style, die Einstellung, die Werte, die eine Marke ausmachen, kann ich verankern. Aber nicht über KPIs. Ich muss dafür werben. Internal Branding betreiben. Das kann ich nicht an und aus schalten, ich kann den Grad der Erfüllung kaum in Balanced Scorecard erfassen. Ich muss stattdessen ein wenig Kontrolle aufgeben und Freiheit einräumen. Ich muss mich trauen Ziele manchmal weich aber eindeutig zu formulieren. Nicht S.M.A.R.T, sondern S.A.R.  Ziele.

Und damit das Pendel ein kleines Stück zurück schwingen lassen.

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